Los videojuegos, también una fuente de aprendizaje

para tener en cuenta
Los videojuegos, también una fuente de aprendizaje
Manuel H. CastrillonLA NACION
En inglés ya tiene una expresión que la define: Edutainment . Esta palabra compuesta se refiere al uso de videojuegos en la educación y puede convertirse en un gran avance en las herramientas didácticas a disposición de los docentes. Si las computadoras han cambiado la forma en que nos comunicamos, trabajamos y nos divertimos, ¿por qué no pensar que también pueden modificar la manera en que aprendemos?
Imaginemos que, enfundados en un casco de realidad virtual, nos sumergimos en una recreación exacta de lo que fue la batalla de Waterloo, exploramos una de las lunas de Marte, manejamos un automóvil para sentir las leyes físicas de Newton o aprendemos el gerenciamiento de una empresa.
Algunas de esas alternativas ya son una realidad, otras no, pero sólo por una cuestión de costos, porque la tecnología ya existe. Se trata, en todo caso, de darles a los videojuegos otros usos, aparte de los lúdicos. También se puede aprender con ellos. De una manera diferente, claro, que requiere de la supervisión por parte de las autoridades educativas. No cualquier juego sirve, y la violencia debe quedar obviamente excluida.
Marc Prensky, educador, autor de Digital Game-Based Learning y Don't bother me mom, I'm learning , entre otros- y CEO del sitio www.games2train.com, sostiene que lo importante "es el mensaje de un videojuego, la información subyacente y las habilidades requeridas. Un juego como Roller Coaster Tycoon, del que se han vendido cerca de cuatro millones de unidades, trata sobre la creación de un parque de diversiones, pero, en realidad, brinda herramientas para ir conociendo el mundo de los negocios". Games2Train ha desarrollado videojuegos de capacitación para los empleados del Bank of America, IBM, JP Morgan Chase y Nokia.
En 2002, un estudio del Departamento de Educación del Reino Unido, realizado a estudiantes de entre 7 y 16 años, reveló que juegos de simulación como el SimCity y el Roller CoasterTycoon ayudan a desarrollar el pensamiento estratégico y las habilidades de planeamiento.
En los Estados Unidos, la Asociación Nacional de Educación tiene, entre otras funciones, la misión de catalogar información que los maestros necesitan para incorporar los videojuegos como herramientas de enseñanza. En aquel país, más de 46 millones de chicos y adolescentes usan videojuegos. Para la Semana Nacional del Ingeniero, los aspirantes a ingresar en carreras relacionadas con la ingeniería participan de la Competencia de la Ciudad del Futuro de 2150, utilizando el SimCity.
Por su parte, la Federación de Científicos Estadounidenses desarrolló el juego Immune Attack para introducir a los jóvenes de secundaria y los primeros años de las universidades en la biología celular y molecular, mediante un nanobot virtual. Es gratis y puede bajarse en www.fas.org/immuneattack/.
En la Argentina, hay muy pocos productos destinados al mercado educativo. Con suerte se pueden hallar alguno de la lejana serie de El Conejo Lector o Pipo. Nada más.
Sin embargo, existe una escuela que los hace: la ORT, donde se estudia para ser bachiller en tecnología de la información y la comunicación (TIC), electrónica, informática y otras especialidades técnicas. Sus autoridades explicaron a La Nacion cómo aplican los videojuegos creados por los alumnos para ayudar en la experiencia educativa.
Marcos Berlatzky, coordinador de Tecnología Educativa, dijo: "El videojuego puede servir como abordaje para materias como física y matemática, desarrollando animaciones para cinemática o dinámica. O, como ejemplo, para aprender programación. Es muy motivador".
Por su parte, Adrián Escandarani, director del Campus Virtual ORT, explicó algunas de las aplicaciones creadas por los alumnos. "Se generó la simulación de un conductor virtual de un auto con el teclado para explicar las leyes de Newton. En otro caso, un alumno desarrolló una interfaz para poder manejar la computadora con el control de la consola Wii y a eso le agregó un videojuego 3D." Otro ejemplo: un tejo digital.
La coordinadora de alumnos de la orientación Informática y Medios Digitales, Julieta Etkin, afirmó: "Los estudiantes juegan con los mismos videojuegos que desarrollan. El autor recibe el feedback de sus compañeros. Y no sólo es programar, también se utiliza Flash para las animaciones y se tratan las imágenes con Photoshop. Se integra todo".
Berlatzky opinó que "los videojuegos didácticos no son automáticamente adoptados. El resultado puede ser variado, no es un producto de mostrador. El rubro educativo es muy pequeño con respecto al mercado comercial total".
"Creo que hay una decisión del sistema educativo de abrirles las puertas a estas nuevas herramientas", concluyó Etkin.
Notas relacionadas"Te enseñan sin que te des cuenta"

Nuevos paradigmas de Gestion

HACIA UN NUEVO PARADIGMA DE GESTIÓN
Publicado por : DPO Consulting
Autor: Lic. Oscar Anzorena

En el mundo de las empresas y de las organizaciones se vive un proceso de incesante cambio y transformación. Se transita por un sinuoso y dificultoso proceso de transición en el que el modelo de producción, de organización del trabajo y de conducción de las personas está en crisis terminal. Pero a pesar de tener un consensuado certificado de defunción, en la práctica cotidiana aún goza de buena salud. Por otro lado, el modelo de gestión que dé cuenta de los desafíos planteados por los nuevos sectores de la producción y los servicios, viene teniendo un complejo proceso de gestación en el que los sucesivos intentos de parto dan señales inequívocas de la inminente preñez, pero aún no se puede certificar el nuevo nacimiento. Es decir, vivimos un período de transición, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos paradigmas de gestión del trabajo y las personas se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de modelos.
Muchas transformaciones se han operado en el mundo de las empresas y mucho se ha experimentado en las formas de organizar y gestionar el trabajo con el objetivo de mejorar la competitividad empresaria, a través del aumento de la productividad organizacional. Diversas modas en el ámbito del management han ido pasando y han demostrado no ser la panacea que prometían ser, pero a su vez han dejado algún importante aporte en este complejo proceso de cambio que describíamos anteriormente.
A los efectos de enmarcar cuál es el cuadro de situación en el que está planteado este desafío del cambio, describiremos cuáles son las principales dimensiones en las que se manifiesta la transformación del paradigma de la empresa tradicional hacia una nueva forma de organizar y gestionar el trabajo.

a. De la gestión por tareas a la gestión por objetivosUna de las características centrales del trabajo manual –en el que se sustenta lo que se conoce como modelo taylorista- es que se pueden desagregar las tareas a realizar, planificar su ejecución previendo su secuencialidad y el ritmo de trabajo, y que una vez establecida la rutina de producción es fácilmente controlable. Por el contrario, el trabajo del conocimiento implica, por definición, que no es repetitivo ni rutinario y, por lo tanto, no se puede planificar ni controlar a través de establecer acciones y tiempos de realización de las mismas. Esto supone que se deban fijar y consensuar objetivos a lograr y a partir de ahí las personas involucradas se comprometen a poner en funcionamiento sus conocimientos, sus habilidades, su creatividad y su motivación para superar todo tipo de desafíos o inconvenientes a los efectos de lograr el objetivo planteado. Pensemos por ejemplo en Bill Gates, cuando convoca a un equipo de especialistas y les establece el objetivo de desarrollar un nuevo programa de informática. Los miembros del equipo le plantearán qué recursos de tiempo, dinero e instalaciones requieren para poder cumplimentar el objetivo propuesto y una vez consensuados todos estos aspectos, el equipo se pondrá manos a la obra. Lo que podrá controlar Gates, o el gerente que lidere el proyecto, es la evolución del mismo y el cumplimiento en tiempo y forma del objetivo establecido, pero jamás podrá supervisar las tareas ya que ni él ni los miembros del equipo las pueden establecer de antemano. Lo mismo podríamos decir de un equipo creativo que debe diseñar y lanzar una campaña de publicidad, o un equipo de marketing que debe desarrollar un nuevo producto, o un equipo de ventas que debe lograr metas de facturación en diversas áreas geográficas.
¿Quién puede determinar qué tareas o qué proceso de trabajo debe realizar un analista financiero, un consultor empresario, un director de orquesta o un planificador urbano para cumplimentar en forma efectiva los objetivos propuestos? En todos estos casos y en cualquier otro en los que se gestione el trabajo de personas que producen con su conocimiento, la clave de la productividad no estará en la planificación y el control de tareas fragmentadas, sino en la movilización del conocimiento y la iniciativa colectiva.
Es por esto que la tendencia actual en muchas empresas es tener centralidad en las decisiones estratégicas, y descentralización y autonomía en las decisiones operativas. En este contexto cobra importancia lo que Peter Senge denomina la Visión Compartida, como la disciplina que crea la idea o la imagen hacia donde se dirige una organización, establece un rumbo en común, una forma de trabajo y un conjunto de valores que a su vez le asignan sentido a los objetivos específicos de cada área de trabajo y hace que las personas que comparten ese proyecto se comprometan y se sientan motivadas a poner lo mejor de cada uno. b. Del trabajo en grupos al equipo de trabajoEl concepto de equipo de trabajo era inexistente en el modelo de la empresa tradicional y esto se debía a que la idea de gestionar el trabajo manual a través de la desagregación de tareas individuales que se repetían rutinaria e interrumpidamente, no lo requería. Cuando se necesitó establecer una coordinación entre estas tareas se implementó la línea de producción, que no sólo generaba un orden en el cual debían realizarse, sino que implantaba un ritmo y un tiempo de ejecución de las mismas. Basta recordar al inolvidable Charles Chaplin en su película “Tiempos Modernos”.El concepto de equipos de trabajo es relativamente novedoso, ya que surge como un tema de relevancia en las últimas décadas del siglo XX. La necesidad del trabajo en equipo emerge cuando se comprende que para gestionar el conocimiento y la iniciativa colectiva, se deben generar ámbitos de trabajo donde se puedan intercambiar y complementar los diversos saberes y coordinar tareas, roles y procesos en función del logro de los objetivos establecidos.Cuando para la realización de trabajos complejos deben coordinar su accionar personas de diversas disciplinas, cada uno posee un saber específico que necesariamente debe conjugarse y complementarse con los demás. Todos deben pensar y actuar en forma interdependiente y, por lo tanto, la única manera de realizarlo es actuando como un equipo de trabajo. c. De la obediencia y la disciplina, al autocontrol y la responsabilidad personalCuando se conduce en función de asignar y controlar tareas específicas, lo importante es establecer la obediencia y la disciplina. Por el contrario, cuando se lidera con el propósito de movilizar el conocimiento colectivo, lo importante es que todos los integrantes aporten no sólo sus saberes y habilidades, sino también su creatividad y capacidad de innovación en los procesos de trabajo. En estos casos ya no es funcional el control externo, sino que lo que se requiere es que las personas estén imbuidas del espíritu del equipo, comprometidas con los objetivos a cumplir, motivadas con las tareas a realizar y que asuman la ética de la responsabilidad por los resultados. Si esto es así, lo que surge es el autocontrol, la autorregulación y la responsabilidad personal. Tradicionalmente estas características no eran valoradas, se apreciaba más el acatamiento que la iniciativa y se prefería la obediencia a la creatividad. Se obturaba de esta forma la motivación y la implicación personal con el trabajo desarrollado. En los nuevos estilos de gestión, la tarea central de quien conduce no está en dar órdenes y reclamar disciplina sino en transferir poder (empowerment) para que cada uno pueda aportar su capacidad y conocimiento, generando valor a la tarea. Pensemos por ejemplo en un equipo de profesionales de la salud que están atendiendo un caso de emergencia o realizando una operación de alta complejidad: tanto el cirujano, como el anestesista o las enfermeras saben mejor que nadie qué acciones tienen que realizar y de qué forma las deben coordinar con los otros miembros del equipo. d. Del acatamiento al compromiso y del temor a la confianzaEn los ámbitos organizacionales en los que las conductas que se esperan y se valoran son el acatamiento y la disciplina, la emoción colectiva está signada por el temor y la desconfianza. Es a través de esta emocionalidad que se impone la actitud de obediencia y sumisión. Muy por el contrario, cuando se valora el compromiso, la motivación y la capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo. e. De la tarea al resultadoEstos diferentes modelos de gestión implican distintos tipos de sistemas de evaluación y recompensa. En un caso lo que se evaluará es el cumplimiento de la tarea establecida. De esta forma las personas no se responsabilizan por el resultado final del proceso de trabajo, ni del logro de los objetivos propuestos, ya que en muchos casos ni los conocen. Su responsabilidad se restringe al cumplimiento de la tarea encomendada. Por el contrario, cuando los miembros del equipo se comprometen con el logro de los objetivos, asignan los recursos y determinan las tareas y roles de la manera que lo consideran más conveniente; diseñan procesos y evalúan el trabajo en función del valor que generan para la organización y el cliente, haciéndose responsables por los resultados obtenidos.En este caso se evalúa el desempeño individual y grupal. Asumir la responsabilidad como equipo de trabajo implica hacerse cargo, no sólo de la acción individual sino de cómo este accionar se coordina y complementa en forma eficaz y eficiente con el de los otros integrantes. Esta forma de gestionar y evaluar el desempeño individual y colectivo genera un espíritu de equipo y un estilo de interrelación cooperativo. f. De la estandarización al aprendizaje y la mejora continuaLa gestión del trabajo del conocimiento implica resolver problemas de gran complejidad, donde no se puede prever ni estipular a priori las acciones a realizar y donde generalmente no existe un camino de vía única, sino que se deben tomar decisiones ponderando diversos factores y con un alto nivel de incertidumbre. Aún cuando se puedan determinar tareas preestablecidas, son las personas que las realizan las que establecen la calidad con la que se ejecutan y agregan valor y particularidad a las mismas.Este tipo de trabajo, lejos de ser una actividad rutinaria y repetitiva, demanda la innovación y la mejora continua. La incesante adaptación de productos, procesos y formas de realizar el trabajo, requiere que se realicen cambios y aprendizajes, tanto a nivel individual como organizacional. Accionar en forma efectiva en el cambio constante demanda el aprendizaje permanente y para ello es indispensable poder generar empresas organizadas para aprender y crear conocimiento. Para llevar a cabo este comportamiento es necesario corregir la separación que desde el antiguo paradigma se estableció entre trabajo y pensamiento, entre acción y reflexión. A partir de incorporar esta lógica del aprendizaje permanente y la mejora continua, será necesario que los trabajadores del conocimiento desarrollen la competencia que Donald Schon denomina reflexión en la acción, que les permita efectuar una práctica reflexiva de manera de generar un incesante enriquecimiento de su hacer.g. Del gerente-capataz al gerente-líder En el modelo tradicional la función de quien conduce es determinar las tareas, la secuencialidad y el ritmo de trabajo y luego controlar que se realice tal cual lo establecido. Esto se replica en todos los niveles de la organización e implica que el controlador también debe ser controlado y, por lo tanto, el capataz controla al obrero, el supervisor al capataz, el jefe al supervisor, el gerente al jefe y así sucesivamente hasta llegar al gerente general.Este perfil de gerente-capataz entra en crisis cuando nos enfrentamos al desafío de la productividad del trabajo del conocimiento. Es aquí donde cobra importancia y centralidad el concepto de liderazgo. Así como señalábamos que la idea de equipos de trabajo era absolutamente ajena a la empresa tradicional, también lo era la idea del liderazgo. El gerente-capataz puede desempeñar su función fundada en el poder de mando que le delega la empresa, pero el jefe o gerente que conduce a trabajadores del conocimiento debe desarrollar su función basada no sólo en ese poder formal, sino también en la autoridad conferida por los propios trabajadores. Esta autoridad informal es la que le permite al gerente-líder tener ascendencia sobre los miembros de su equipo y también con aquellos sobre los que no ejerce un poder formal, sean colegas, clientes o personal jerárquico de la empresa. Esta autoridad procede de la capacidad, la integridad y el logro.Ejercer el gerenciamiento desde el liderazgo implica crear las condiciones laborales para que las personas puedan desplegar su potencial de trabajo. Significa dar reconocimiento y poder a los individuos para que desarrollen en forma efectiva su capacidad de acción. Convocar y motivar para el logro de los objetivos propuestos y generar los estados emocionales a nivel de las personas y los equipos, creando confianza y compromiso para que las acciones puedan suceder. Cuando se conduce desde el rol del gerente-capataz, usualmente lo que se logra es la desmotivación de las personas y un malestar e insatisfacción generalizados. Los trabajadores cumplen formalmente con las tareas indicadas pero sin comprometerse en el logro de los objetivos propuestos y sin aportar valor, creatividad ni innovación al trabajo. Todo esto conlleva a la baja de la productividad y la competitividad empresaria. h. De las competencias técnicas a las genéricasA partir del análisis de los alcances e implicancias del proceso de cambio e implementación de un nuevo estilo de gestión, comienza a surgir una nueva dimensión de análisis que hace foco en las personas y en las competencias que deben incorporar para encarnar este proceso y poder actuar e interactuar con eficacia.Para avanzar en este análisis debemos hacer una distinción en las competencias que se ponen en juego en las tareas que cada uno ejecuta. En tal sentido podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas. Cuando nos enfrentamos a la implementación de nuevos modelos de gestión, podemos afirmar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y consensuada, resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación con los diferentes actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar, utilizar, comunicar y compartir conocimientos. En la medida que una persona ascienda en la escala jerárquica de una organización, la naturaleza de sus actividades va a estar cada vez más relacionada a este tipo de competencias.

Planeacion participativa y cultura organizacional

Con la proliferación de modelos administrativos venidos de oriente, principalmente de las compañías japonesas, uno de los puntos que se pone en discusión, es el aspecto cultural, ya que se atribuye mucho del éxito empresarial a la cultura predominante en el Japón. La cultura organizacional puede ser definida según Cunninghan como una serie de patrones de conducta, conceptos, valores, ceremonias y rituales que ocurren al interior de una organización y representa su parte emocional e intangible. Complementando esta definición con la propuesta por Kreitner y Kinicki que dice que: la cultura organizacional es lo que mantiene unida al ser, un sistema de significados colectivos que define los aspectos que ésta considera centrales. La cultura organizacional genera entre los miembros de la organización un sentimiento de identidad y permanencia que permite el trabajo en conjunto al darles a conocer cuales son los códigos de conducta válidos y cuales no.En la actualidad es imposible concebir a la sociedad apartada de las organizaciones, ya que estas se han convertido en la forma más eficiente y racional de agrupamiento social. Es así que el estudio de la cultura es fundamental para el entendimiento de las organizaciones con la finalidad de crear sistemas administrativos integrales en donde se puedan definir estrategias de desarrollo acordes a la realidad cultural.Se puede analizar desde esta perspectiva cultural la problemática que la planeación participativa ha arrastrado en sus intentos de puesta en marcha. La Dra. Edith Jiménez Huerta, catedrática de la Universidad de Guadalajara plantea que existen una variedad de circunstancias que inhiben la participación de la población en la planeación, se plantea cuatro aspectos fundamentales de problemáticas, estos problemas que la Dra. expone, son fundamentados en un estudio de planeación participativa en el Estado de Aguascalientes. En primer lugar está el doble discurso de la planeación que le resta efectividad, y propicia la participación social al margen de planeación, es decir, los funcionarios públicos y la sociedad saben que la planeación es un rito periódico que, cuando es preciso, se modifica o simplemente se ignora. La planeación se convierte en un aspecto bastante intrascendente ya que ni la sociedad ni las instituciones se ven obligadas a cumplir con los lineamientos establecidos por los instrumentos de planeación, puesto que no participaron de manera conjunta en su elaboración y no hubo consenso social, elemento clave para que pueda existir un compromiso social.En segundo lugar, y muy relacionada con la situación anterior, es que existe una marcada preferencia de las autoridades locales por la participación social a través de formas clientelares, también al margen de la planeación, debido a que éstas formas les benefician políticamente. En tercer lugar está el centralismo jerárquico que excluye la participación democrática, no sólo de la población, sino incluso de los funcionarios locales encargados de la planeación. Todo debido a que la participación se impulsa por parte del gobierno federal y esto da pie a que sólo sea un proceso de legitimización.Finalmente, en cuarto lugar está la ausencia de estudio ,tanto teórico como práctico, que les dé una idea a los profesionistas encargados de la planeación de cómo propiciar y manejar la participación social. Ya que al carecer de ella tanto los políticos como los técnicos involucrados le tienen un gran temor a la participación social.Con estos puntos se puede dar cuenta que los esfuerzos han estado bañados de problemas culturales milenarios que siguen prevaleciendo hasta la actualidad y que detienen los procesos modernizadores. Al revisar la cultura en México, en materia gubernamentales, se ven que México ha sido un país creado como un proyecto desarrollado por minorías y que a la población la han mantenido al margen de las decisiones. Mas que ser el producto de comunidades con verdadera democracia, la nación se conforma de un pueblo manipulado por unos cuantos; este hecho refleja la endeble unión social y la poca veracidad de la democracia.Ya son parte de la cultura ciertas características como son: el soborno, la extorsión, la colusión del gobierno con el se sector patronal, los fraudes fiscales, etc. Con todo esto la sociedad mexicana ha perdido enteramente la confianza en sus gobernantes y por consiguiente les resulta muy difícil creer en "nuevos" procesos participativos en donde sean realmente tomados en cuentas sus necesidades y sus aportaciones.Las condiciones necesarias para la participación de la ciudadanía en los planes de desarrollo, depende fundamentalmente de la creación de un sistema acorde a la realidad cultural que propicie la vinculación entre las instituciones y las comunidades; se deben crear vías que impulsen la participación desde los niveles más básicos como la información y la consulta, hasta la toma de decisiones y la gestión, pasando por niveles intermedios como la concertación.En gran medida muchos de los problemas surgidos en la implantación de los sistemas de planeación participativa, esta en función al desconocimiento de la población en dichos programas; la falta de información y la difusión de ésta ha sido un proceso largo que ha requerido de la formación de especialistas en materia de participación, que expliquen paso a paso las formas y las estructuras de los sistemas de planeación. Aunado a este problema está uno mucho más grave, el problema de la legitimidad, este ha frenado el desarrollo de proyectos participativos por la razonable apatía de la población; una población que no se siente identificada ni representada por sus gobernantes y por consiguiente rechaza sus instituciones, además con el estigma burocrático, en el sentido despectivo, que aún caracteriza a muchas instituciones gubernamentales, el problema se ha enfatizado.La problemática de la participación nos remite al aspecto cultural, ya que muchos rasgos como la dependencia y el individualismos están presentes en la cultura organizacional actual, esto explica la escasa motivación de la población para participación en comités o asambleas vecinales y el excesivo deseo de obtener beneficios individuales y no colectivos.

Para seguir sintiendo: El poder de las palabras

EL PODER DE LAS PALABRAS
Publicado por : DPO Consulting
Autor: Lic. Oscar Anzorena
Un famoso guerrero que volvía de batallar portando con orgullo su invicta espada en la cintura, encontró junto al camino un grupo de gente escuchando a un maestro espiritual. Se ubicó entre las personas más alejadas y, por un rato, estuvo escuchando al maestro hasta que, irritado por lo que le parecía pura charlatanería, interrumpió la enseñanza bruscamente:
- “¡Lo único que tú haces es hablar¡ Las palabras no sirven para nada. A las palabras se las lleva el viento.
El maestro lo miró un instante y con gran serenidad le contestó:
- “Sólo un necio como tú, cuya cabeza está acobardada y medio vacía por los golpes recibidos, puede decir una estupidez de ese tamaño”.
El guerrero saltó como un resorte y en cuatro grandes pasos estaba frente al maestro con su espada lista para partirlo en dos:
- “¿Qué es lo que te has atrevido a decirme?”
- “Oh, no te había reconocido –dijo el maestro-, pero veo en tu agilidad, destreza y valentía a uno de los más hábiles guerreros que haya pisado nuestra tierra y te presento mis respetos”.
El soldado bajó su espada, sonrió satisfecho y volvió a ocupar su lugar entre la gente.
- “Espero –le dijo el maestro mirándolo con una sonrisa- que en el futuro tengas más respeto por las palabras, ya que con ellas te hice venir hasta mí y te llevé al infierno de la furia, para luego calmarte y volverte a tu lugar”.
A partir de ese día, el soldado se unió al grupo que seguía al maestro y fue su discípulo por muchos años.
Generalmente se desconoce la importancia que tiene el hablar en nuestro desempeño laboral y, como el soldado de nuestro relato, decimos frases como: “el problema es que la gente habla mucho y trabaja poco”, “si hablamos menos, vamos a trabajar más”, “hay que dejar de conversar y ponerse a trabajar”. Estas expresiones reflejan las creencias profundamente arraigadas de una sociedad cuya base productiva estuvo signada por el trabajo manual y la generación de bienes tangibles. Si bien esa sociedad tal cual la conocimos durante varios siglos ha dejado de existir, todavía perviven los paradigmas que rigieron su dinámica social. En el mundo actual tendremos que generar nuevas teorías y concepciones que den cuenta de los diferentes desafíos que enfrentan las personas en los diversos ámbitos de su desempeño. En este sentido, la resignificación y revalorización de la comunicación y su vínculo con el accionar humano, es una de las claves que nos permite encarar cuestiones que van desde el desarrollo personal hasta la productividad del trabajo del conocimiento.LA COMUNICACIÓN COMO ACCIÓN:
Cambiemos nuestras conversaciones y crearemos un mundo distinto” Humberto Maturana
Durante décadas se abordó el estudio y análisis de la comunicación desde el paradigma de la transmisión de la información. En paralelo y en coincidencia con esta concepción, convivió la visión que consideraba al lenguaje como un instrumento para describir el estado de las cosas, es decir, el lenguaje como el portador de la información.
Esta concepción supone que la realidad ya está ahí antes que el lenguaje y lo que éste hace es simplemente describirla, “hablar de ella”. Por lo tanto, le atribuye al lenguaje un rol pasivo o descriptivo, como el encargado de dar cuenta de lo existente. Esta caracterización del lenguaje se complementa perfectamente con la teoría de la transmisión de la información y dentro de este esquema conceptual el lenguaje pasó a ocupar la categoría del código que se utiliza para componer los mensajes.
Hace un tiempo comienza a analizarse que hemos estado atrapados en esta estrecha y restrictiva comprensión del lenguaje y la comunicación, que nos dificulta entender su naturaleza efectiva y que nos imposibilita comprender la importancia y gravitación que ambos tienen para los seres humanos. Se empieza a entender que el lenguaje es algo más que las palabras que se dicen, es bastante más profundo e impactante que un medio que nos permite expresar, transmitir o comunicar lo que percibimos, pensamos o sentimos.
Además de su aspecto descriptivo, el lenguaje posee un profundo carácter generativo a partir del cual accionamos, coordinamos nuestras conductas y generamos nuevas realidades. A través de la palabra hacemos que ciertas cosas pasen y, por lo tanto, el lenguaje constituye una forma de intervenir en la construcción de nuestro mundo. Y es este carácter el que nos induce a considerar a la comunicación como acción y no como una mera transmisión de información.
Cuando afirmamos que accionamos a través del poder transformador de la palabra, nos referimos a que cuando hablamos suceden cosas y cuando callamos suceden otras. Cuando hablamos y decimos una cosa, sucede algo determinado y cuando decimos otra, pasa algo distinto. La realidad no siempre precede al lenguaje, éste también antecede a la realidad. Hay cosas que no hubiesen sucedido si no hubiéramos hablado, si no hubiésemos establecido una conversación con otra persona. A través de nuestras conversaciones declaramos nuestro amor, contratamos un viaje, solicitamos un aumento de sueldo, le damos la bienvenida a alguien a nuestra casa o le solicitamos que se retire. Es por medio de nuestras conversaciones que realizamos gran parte de las acciones en nuestra vida.
La concepción tradicional nos ha dificultado advertir este carácter activo de la comunicación humana. Por ejemplo, no es lo mismo decirle a alguien “asistieron quince personas a la reunión”, donde estamos informando sobre algo sucedido, utilizando el carácter descriptivo del lenguaje; que decir “a partir de mañana te haces cargo de la gerencia de finanzas” o “a partir de mañana vas a ser trasladado a la sección de mantenimiento”. En estos casos, aunque pueda escucharse como una información, estamos realizando una acción a través del poder transformador de la palabra. Si efectivamente quien enuncia estas frases tiene el poder o la autoridad jerárquica para hacerlo, para bien o para mal, la situación de la otra persona habrá cambiado. Con esa acción comunicacional se ha generado una nueva realidad.
A través de nuestras conversaciones no sólo actuamos sino también interactuamos, establecemos conexiones, coordinamos acciones, construimos vínculos y acordamos compromisos. Todos los seres humanos interactuamos en redes conversacionales. Lo que nos es posible o dificultoso realizar depende en gran parte de la extensión y la calidad de nuestra red de vínculos. Por medio de nuestras conversaciones pedimos un empleo, ofrecemos nuestros servicios, prometemos concurrir a una reunión, establecemos el compromiso de realizar un trabajo o demandamos nuestros honorarios. Gran parte de las acciones fundamentales de la vida las realizamos a través de conversaciones que mantenemos con otras personas. Nuestras conversaciones determinan la calidad de nuestros vínculos y por lo tanto comprometen nuestra efectividad.
También a través de nuestras conversaciones creamos nuevos sucesos y generamos futuros diferentes. Convocamos para un nuevo proyecto, elaboramos y transmitimos nuestra visión, proponemos nuevos objetivos, planteamos nuevas ideas, y todo esto lo hacemos conversando con otro. Nuestras conversaciones condicionan nuestro horizonte de posibilidades.
Y aún más, a través de nuestras conversaciones y nuestras narrativas creamos nuevos sentidos y modelamos la percepción de otras personas. Cuando planteamos una interpretación diferente o desarrollamos una nueva teoría, cuando contamos una historia, acuñamos una metáfora, capacitamos a alguien o educamos a nuestros hijos, en todos los casos estamos utilizando el carácter transformador de la palabra para incidir en la forma de percibir la realidad.
A través de nuestras conversaciones explicitamos nuestros puntos de vista y la forma de observar el mundo que nos rodea. Elaboramos interpretaciones, generamos nuevas explicaciones e Influimos en las opiniones, decisiones y comportamientos de los demás. Muchas veces después de alguna conversación nuestra vida cambia, nuestro ser se transforma aunque sea imperceptiblemente. Al adquirir una nueva distinción o al realizar una diferente interpretación, hemos ampliado nuestra capacidad de acción y de transformación. Un ejemplo de esto son las conversaciones de coaching, que tienen como objetivo desarrollar las potencialidades de las personas, o las conversaciones terapéuticas destinadas a curar nuestras heridas emocionales.
Cuando observamos y recapacitamos sobre todo lo que hacemos a través del lenguaje, emerge con claridad el carácter transformador de la comunicación humana, ya que es a través de nuestras conversaciones que nos vamos constituyendo en el ser que somos. Si habitamos en el lenguaje, si aprendemos y nos transformamos a través de la palabra, si accionamos por medio de nuestras conversaciones y éstas no solamente condicionan nuestras posibilidades y determinan la efectividad de nuestro desempeño, sino que nos constituyen en el ser que somos, cabría preguntarse acerca de la competencia en nuestro conversar. Con cuánta destreza y eficacia hablamos y escuchamos.

Para sentir en este inicio 2011: El liderazgo de las emociones

Despues de lo tratado enlas reuniones de personal del comienzo del Ciclo lectivo 2011, les envio el texto.
EL LIDERAZGO DE LAS EMOCIONES
Publicado por : DPO Consulting
Autor: Lic. Oscar Anzorena
Las emociones poseen omnipresencia en todos los aspectos de nuestro quehacer cotidiano. Representan la experiencia más personal, íntima e intransferible que poseemos. La forma de sentir y expresar nuestras emociones marca nuestro existir, determina nuestra calidad de vida y nos constituye en el ser que somos.
La emocionalidad es una predisposición para la acción y por lo tanto condiciona nuestro desempeño. Dependiendo del estado de ánimo en que nos encontremos, ciertas acciones nos son posibles de realizar y otras no. Hay emociones que nos conducen a efectuar acciones que nunca hubiéramos querido realizar (por ejemplo cuando tenemos un ataque de ira) y hay otras emociones que nos imposibilitan ejecutar acciones que necesitamos realizar (por ejemplo cuando no nos animamos a hablar en público por miedo o vergüenza).
Cada emoción nos predispone para un tipo de acción diferente. Pensemos, por ejemplo, cuando estamos sumidos en la emocionalidad de la tristeza, el enojo, la alegría o el miedo. Cada una de estas emociones nos determina qué cosas podemos hacer en ese estado emocional y cuáles no podemos realizar.
Cuando hablamos de estados de ánimo damos cuenta de una emocionalidad más permanente que actúa como trasfondo de nuestro accionar. Esta distinción es importante para tener en cuenta cuando observamos y analizamos los estados anímicos de las personas o de los equipos de trabajo, ya que si relacionamos la emocionalidad con la capacidad de acción, los resultados que se puedan obtener desde un estado de ánimo de entusiasmo, optimismo y confianza, no serán los mismos que desde otro de resentimiento o temor.
Esta profunda vinculación entre emoción y capacidad de acción, se da tanto en individuos como en equipos. Pensemos en un equipo de fútbol que está desmotivado, que tiene una emocionalidad de miedo hacia el adversario o de insatisfacción con el entrenador y la dirigencia del club. Seguramente no va a lograr la misma perfomance y, por lo tanto, no va a conseguir los mismos resultados que si tuviese un estado de ánimo de alegría, entusiasmo, compañerismo y seguridad en el triunfo. Lo mismo sucede en las empresas. La emocionalidad colectiva es uno de los factores que incide fuertemente en la productividad y la efectividad organizacional. Cuando en una empresa se realiza un estudio de “clima organizacional”, lo que se está queriendo observar es el estado de ánimo de los integrantes de esa organización.
En el modelo tradicional, la idea era que a la gente se le pagaba por realizar una tarea y no interesaba lo que pensara y mucho menos lo que sintiera. La motivación y la implicación de las personas no era un tema a tener en cuenta. Aún hoy se escuchan frases como: “los empleados tienen que dejar sus emociones en la puerta de entrada de la empresa”.
En las empresas modernas, donde gran parte de su productividad y competitividad depende de la movilización del conocimiento y la energía del conjunto de la fuerza laboral, la emocionalidad colectiva se convierte en un tema central de la gestión empresaria.
En este sentido sustentamos que es responsabilidad del liderazgo predisponer emocionalmente, crear las condiciones laborales y de vinculación entre los individuos para que se pueda generar un clima emocional que posibilite que las personas puedan desplegar su potencialidad y capacidad de acción.
La construcción de fuertes lazos emocionales basados en la confianza mutua, el sentido de pertenencia, el compromiso con la tarea, los valores compartidos y el entusiasmo por el logro de los objetivos propuestos, constituyen los elementos indispensables para generar la sinergia grupal y para que los integrantes de un equipo o una organización puedan sentir seguridad y motivación para accionar con energía frente a los nuevos desafíos.
Ejercer el gerenciamiento desde el liderazgo implica crear las condiciones laborales y organizacionales para que las personas puedan desplegar todo su potencial de trabajo. Significa dar reconocimiento y poder a los individuos para que desarrollen en forma efectiva su capacidad de acción, convocar y motivar para el logro de los objetivos propuestos y generar los estados emocionales a nivel de las personas y los equipos, creando confianza y compromiso para que las acciones puedan suceder.
En los ámbitos organizacionales en los que las conductas que se esperan y se valoran son el acatamiento y la disciplina, la emoción colectiva está signada por el temor y la desconfianza. Es a través de esta emocionalidad que se impone la actitud de obediencia y sumisión. Muy por el contrario, cuando se valora el compromiso, la motivación y la capacidad de innovación que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo

El diagnostico participativo

Una propuesta para el mejoramiento de las prácticas institucionales
En el marco de la Ley Provincial de Educación Nº 13688, Capítulo II “Fines y objetivos de la política educativa”, Art. 16, inc. J, que establece: “Propiciar la participación democrática de docentes, familias, personal técnico y profesional de apoyo, estudiantes y comunidad en las instituciones educativas de todos los Niveles y Modalidades, promoviendo y respetando las formas asociativas de los alumnos”, se realiza el presente documento, con el objeto de brindar orientaciones para la construcción del Diagnóstico Participativo Institucional.
La Escuela del Bicentenario en el Proyecto Nacional[1], plantea como prioritario al aprendizaje de los alumnos, en contextos diversos, en el marco de una institución “inclusiva e integradora”, y nos enfrenta al desafío de “construir nuevos acuerdos en procura de una sociedad más justa para las nuevas generaciones de bonaerenses”. En función de ello, la Ley provincial de Educación, instituye la obligatoriedad de la escolarización desde los cuatro años de edad hasta la finalización de la Escuela Secundaria, promoviendo el acceso, permanencia y terminalidad de todos los niños, niñas y adolescentes, desde los 4 años a la educación pública, gratuita y de calidad.
Pensamos la inclusión educativa desde un enfoque de derechos. Desde este paradigma de interpretación de los actores sociales se interpela a toda la comunidad educativa como sujetos plenos, con capacidad de decisión, con derechos y con potencialidad para ejercer y construir ciudadanía. Esta cultura inclusiva supone acoger al conjunto de los integrantes de la comunidad educativa, como un universo heterogéneo y diverso.
Es a partir de los procesos de participación que la heterogeneidad de los sujetos se hace visible, constituyéndose en “una riqueza a ser aprovechada pedagógicamente”. Las políticas públicas en materia de educación desarrollan lineamientos institucionales para efectivizar la vigencia plena de los derechos y garantías de los niños, niñas, adolescentes y jóvenes. Por ello, conciben a la escuela como el espacio de la enseñanza para la transmisión y aprendizaje del patrimonio plural de la cultura, asegurando la igualdad de oportunidades, el reconocimiento personal y social. En la escuela de la diversidad y pluralidad, las diferencias y el disenso conforman una comunidad de pensamiento, propiciando una cultura institucional que reconoce lo heterogéneo en su entramado social.
La participación responsable promueve la consolidación de la democratización en las escuelas, fortaleciendo un entramado institucional, donde los alumnos vivencian y aprenden valores sociales en interacción con todos los miembros de la comunidad educativa. Es por eso, que los diferentes estilos participativos identifican a los establecimientos, otorgándoles particulares características de identidad.
EL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO se constituye, entonces, en una instancia necesaria para favorecer la participación y organización de la comunidad educativa. Al hablar de Diagnóstico Participativo, resulta necesario explicitar cada uno de sus términos:
Cuestiones sobre ¿quiénes participan?, ¿cómo?, ¿a través de qué mecanismos?, ¿en qué áreas de la vida institucional o del proyecto de trabajo?”, son interrogantes que nos ayudan a caracterizar la participación en cada institución.
Un diagnóstico adecuado implica un proceso de análisis, un diálogo previo en donde aparecen aspectos positivos, logros obtenidos y situaciones problemáticas con cuestiones a resolver. Dicho proceso comprende las siguientes dimensiones:
Identificar el problema
Dimensionar el problema
Identificar las causas
Identificar las consecuencias
Seleccionar la/las alternativa/s de solución
El diagnóstico participativo como momento de la planificación estratégica
La participación permite estrechar las relaciones entre la institución, las familias y la comunidad.
Una participación real significa:
Ø Circulación de la información que permita el conocimiento institucional.
Ø Consulta a los miembros de la comunidad educativa, previa a la toma de decisiones que impliquen un cambio en la dinámica institucional.
Ø Toma de decisiones compartidas.
preguntas que podrían ayudar en la construcción del Diagnóstico Participativo Institucional:
· ¿Cuáles son los problemas que nos preocupan en la institución?
· ¿Qué decisiones deberíamos adoptar para mejorar la problemática?
· ¿Cuáles son las personas comprometidas en esta problemática?
· ¿Qué estaríamos dispuestos a hacer cada uno para resolverla?

Todos estos interrogantes y otros que surjan de la discusión y de la puesta en común de las situaciones que cotidianamente se presentan en el ámbito de la escuela, permitirán una verdadera participación de los todos los actores en la construcción del Diagnóstico Participativo Institucional.
El diagnóstico participativo cobra sentido dentro de una lógica de planificación estratégica, la cual tiende al desarrollo integral de la calidad de vida de una población determinada, a partir de la construcción democrática y ciudadana. Si esto no fuera así, correríamos el riesgo de perpetuarnos en la relatoría de la situación o del problema en su realidad compleja y cambiante, sin la posibilidad de modificación alguna.
Dentro del proceso de planificación, el diagnóstico participativo permite conocer la situación actual de forma sistemática (analizar la situación inicial, comprender los escenarios, los límites y las relaciones políticas, ideológicas y económicas) e hipotetizar la situación futura de no mediar acciones que modifiquen la situación actual.
Esto es, porque cuando diagnosticamos, no sólo vemos problemas y potencialidades, sino que, a la vez, consensuamos un sentido, un “lugar” al que queremos llegar, una situación deseada, a partir y desde los saberes y la participación de cada uno de los sujetos que interactúan en el análisis, la toma de decisiones y la puesta en marcha de la propuesta.

[1] PLAN EDUCATIVO 2008-2011

EL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO se constituye, entonces, en una instancia necesaria para favorecer la participación y organización de la comunidad educativa. Al hablar de Diagnóstico Participativo, resulta necesario explicitar cada uno de sus términos:


PARTICIPACIÓN:

¿Qué significa y qué implica la participación de los actores en la realización de un diagnóstico?

Entendemos la participación como “un proceso no como un estado; es deseable que los miembros de la comunidad educativa tengan cada vez más injerencia en la toma de decisiones, referida a la marcha institucional, contemplando siempre la diferencia de roles (…) La participación implica antes que nada una postura ideológica. Lo ideológico tiene que ver con nuestra actitud, es estar dispuestos a asumir los riesgos de que otro participe, en tanto que participar es tomar decisiones. (…) La participación es una opción ideológica, no se mueve simplemente por razones técnicas, no siempre ahorra tiempo y esfuerzo, es una opción democrática en cuanto a la modalidad de funcionamiento de la institución” (Azzerboni y Harf, 2003).
El diagnóstico participativo como momento de la planificación estratégica
El diagnóstico participativo cobra sentido dentro de una lógica de planificación estratégica, la cual tiende al desarrollo integral de la calidad de vida de una población determinada, a partir de la construcción democrática y ciudadana. Si esto no fuera así, correríamos el riesgo de perpetuarnos en la relatoría de la situación o del problema en su realidad compleja y cambiante, sin la posibilidad de modificación alguna
Pensar en un Diagnóstico Participativo Institucional requiere:
· Establecer acuerdos acerca de obstáculos y facilitadores, priorizándolos.
· Diseñar instrumentos, herramientas para su elaboración.
· Pensar acciones específicas y / o complementarias para cada rol institucional.
· Establecer metas u objetivos a alcanzar en el corto, mediano y largo plazo. Estas metas deben ser factibles, pequeños pasos para intentar modificar algo de la situación problemática.
· Determinar con quiénes las vamos a llevar a cabo.
· Focalizar y establecer los compromisos que asumen los miembros de la comunidad educativa (Directivos, Alumnos, Docentes, Equipos de Orientación Escolar, Profesores Especiales, Auxiliares, miembros de la Asociación Cooperadora, Padres y demás actores que intervienen en lo cotidiano de la institución).

Implementar las acciones proyectadas supone:
· Llevar adelante los acuerdos establecidos con los diferentes actores
· Priorizar los encuentros/ reuniones para analizarlo conjuntamente.
· Tener presente que cuando un conflicto se produce estamos todos involucrados en él y todos tendremos algo que revisar, algo para proponer, algo para comprometernos, algo para cambiar. No enojarnos con el conflicto.
· Accionar reflexivamente y responsablemente .En la medida que podamos instalar este modelo vincular, podremos exigir lo mismo de alumnos y / o padres.

Hemos pensado algunas preguntas que podrían ayudar en la construcción del Diagnóstico Participativo Institucional:
· ¿Cuáles son los problemas que nos preocupan en la institución?
· ¿Qué decisiones deberíamos adoptar para mejorar la problemática?
· ¿Cuáles son las personas comprometidas en esta problemática?
· ¿Qué estaríamos dispuestos a hacer cada uno para resolverla?

Todos estos interrogantes y otros que surjan de la discusión y de la puesta en común de las situaciones que cotidianamente se presentan en el ámbito de la escuela, permitirán una verdadera participación de los todos los actores en la construcción del Diagnóstico Participativo Institucional.